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  • 华为清*理34岁以上员工,你恐慌了吗?

       最近关于华为清理34岁以上员工的消息被网友们热烈讨论着。虽然华为官方出来“辟谣”了,但从网友的反馈看,这消息并非空穴来风。  裁员也本是件平常的事情,华为这次之所以引起关注,是因为把年龄当作硬性门槛。  35岁,被设为职场的生死线。无论是考公务员还是应聘企业,都常会看到“不超过35岁”的要求。连女人生孩子,超过35岁,就会无条件的给你盖上“高危”的戳。35岁,是一个即尴尬又难跨越的坎。  Facebook的马克·扎克伯格早在几年前就说过一句话:“我想强调年轻和技术的重要性。年轻人要更聪明。”这是对年轻人赤裸裸的偏爱。虽然当时大部分媒体都指责这是一种年龄歧视,但也有少部分媒体赞同这种看法。  少数派认为,随着年龄的增长,老员工拥有更多的知识和经验,思维能力更高,情绪控制能力更好,这些都有助于商业的发展。但老员工的冒险精神却下降。而冒险精神对商业的成功非常重要,以至于宁愿牺牲年龄增长带来的各种好处,以换取冒险精神这个年轻的副产品。  沃尔玛在解释长期服务于公司的老员工绩效停滞和投资回报率逐渐降低的现象时说:“就成本而言,一名任职长达七年的员工比一名任职只有一年的员工高出55%,而二者之间的生产力没有什么差别。此外,由于他/她的任职时间越长,我们支付的薪酬和福利也越多,我们给该员工的开价高于市场行情,他/她留在沃尔玛的可能性更大。”  从企业的角度讲,都是以利润为中心。老员工人力成本高,适应不了快速发展的商业变化,只能走人。任正非曾公开表示过:“将来我们要提高专业化队伍的支持能力,从而可以减少一线直接作战部队的人数。例如,发射导弹是少数几个人,一按按钮就行了。但为了按这一下,有几十、几百人,在平台上服务,我们加强了专业化的支持能力建设,就可以逐步使直接作战部队更加精干,更加高效。我们与军队不一样的是,他们为了取得胜利,不计较成本,而我们对成本必须有综合考虑。”  这次清理活动,更好印证了这句话。2016年,华为增收放缓,人力成本也越来越高。为了生存,华为开始精简团队。注意,华为集中清理的是34岁以上的交付工程维护人,非研发人员。  知乎网友反馈,这次裁员运动,已经在华为内部引起了相当的恐慌和不安情绪。对员工来讲,人到中年,被公司猛然间砸下这么一个闷棒,心理上多少会有点郁闷。但是,也未必全是坏事。华为的工作一直被形容为给三个人的钱请两个人干五个人的活儿。年龄大了,不挤在这里拼体力,出去闯闯或许看到更大的天地。还有人疑惑,那很多企业设置长期服务奖有意义吗?这个奖对创新力要求不高的公司是蜜糖,反之是砒霜。大浪淘沙,留下来的不全是英雄,老员工也不全是宝,我们需要思考的是,等我们年龄渐长后,如何才能成为公司的宝?‍‍   作者:朱笛  来源:世界经理人  发表时间:2017-02-17

  • 招聘销售经理时应问的五个问题

    招聘销售经理时应问的五个问题

        当你雇佣下一个销售经理时,什么是最好的面试问题?发表在www.sellingpower.com的一篇文章中,介绍了招聘经理应该问的五个问题,这些答案能够帮助你找到合格的候选人。  问题1:陌生电话拜访已经行不通了吗?  一些受访者可能会采取防御的姿态,或者认为这是一个暗藏陷阱的问题。当然,答案是否定的。当一切手段 (市场环境,市场营销等) 都不奏效时,拿起电话,是销售代表总能够控制的一件事情。但是他们打电话、打给谁、提供什么信息、用什么频率和节奏,是极其重要的。当今以买方为中心的世界中,陌生电话拜访必须坚持以客户为中心,并以价值为导向。  问题2:销售代表应该获取热销售线索还是构建他们自己的销售漏斗?  与第一个问题类似,但是角度不同。正确答案是“是的,应该获取热销售线索”,但这不是因为他们很懒或不能从零开始建立他们自己的业务。以销售线索为导向的销售往往比让身价昂贵的销售代表进行陌生拜访在成本上更划算。  是的,销售线索当然很昂贵,但如果销售代表更有效率地利用热销售线索,那么获取销售线索的单次最终成本和新客户对于企业的整体生命周期价值和利润率都会有更好的表现。  问题3:销售和市场营销之间的理想关系是什么,如何实施?  销售和营销之间的协作,不仅仅是邀请营销团队参加销售会议。理想的关系首先会让他们对成功的愿景和一些问题的定义达成共识,如合适的潜在客户,领先优势,短期机会。理想状态下,他们应该在同一销售漏斗中协作,确保工作上的成果得到衡量,并基于整体的销售漏斗的绩效分发薪酬。营销职能需要负责的是争取合格的机会和达成业务。当市场和销售协调一致时后,每日和每周的运营就迎刃而解。  问题4:销售代表应该支付佣金吗?  是的。今天,越来越多的公司支付他们的代表工资,但最好的代表仍然希望其薪酬能够有所变化,因为他们想要的其实是涨薪。当他们完成了任务,会乐意接受与最高级别的高管相媲美的高薪,哪怕偶尔会有某个月份或季度的收入很糟糕。  问题5:在这个职位上,为什么你不想凭借更出色的个人业绩赚更多的钱?  正确的答案其实就是候选人想要多少佣金。销售经理还有一部分报酬,是基于团队业绩的绩效奖金或佣金。最优秀的销售经理知道,在这些条件下,要想赚更多的钱,需要的不是推高他们自己的销售额,而是改善团队的业绩和持续推动更高的整体销售额。作者:朱笛  来源:世界经理人 

  • 绩效管理的十项基本原则

    绩效管理的十项基本原则

     据统计,企业第一次推行绩效管理的失败率高达80%以上,于是,很多企业选择聘请外部的咨询机构帮助实施,但最终的效果也不尽如人意。为什么绩效管理如此之难?有人认为是工具选择不对,有人认为是企业内部的阻力太大,而我认为,这些都不是失败的根本原因。失败率如此之高,不是某个方法或工具的错误,一定是犯了某些原则性错误。反过来,如果企业能够遵守这些基本原则,那么绩效管理的成功率也会大大提升。通过对多年绩效咨询和培训经验的梳理,我总结了绩效管理的十项基本原则,希望能够帮助正在推行绩效的企业少走弯路,迈向成功!原则一:以人为本人是绩效管理的核心,发挥人的潜能是绩效管理的核心使命之一,也是评价绩效管理是否成功的标准之一。不管使用哪种绩效管理方法和工具,都不要忘记人是根本,人的潜能无限,只有充分激发人的潜能,才能实现绩效管理的所有目的。原则二:战略一致对于企业而言,战略达成是第一要义,因此,绩效管理体系必须与战略相一致,以战略为导向,确保员工的行动最终支撑公司的战略目标。而当战略调整时,绩效管理则要通过目标、执行和激励体系,提升全员对公司战略的重视程度,统一思想。原则三:敬畏客户从市场的角度来看,任何企业的绩效,最重要的评价者只有一个,那就是客户。客户决定企业的价值,而对于员工而言,要想创造卓越的绩效,也必须树立客户思维,明确自己的客户是谁,了解客户真正想要的结果是什么。只有在企业内外同时树立客户价值思维,才能让企业在市场竞争中胜出。原则四:目标导向不管是高绩效的组织还是个人,都有一个共同的特点,那就是强烈的目标感。没有目标,企业和个人都会迷失方向,而卓越的绩效,往往源自一个看似不可能实现的目标。目标不是用来实现的,而是用来超越的。只有不断树立更高的目标,员工才能释放自己的潜能,打破自身局限,迈向新的高度。原则五:要事优先从时间角度而言,绩效管理就是要在最短的时间内,创造最大的价值。其中的核心就是重要的事情优先做。所谓重要的事,就是那些对最终成果、对全局有重大影响的事,这些事情可能很少,但是影响力很大,它们符合20/80法则,它们是决定最终80%产出的关键要素,这也是设定关键绩效指标的重要原则。原则六:自我管理绩效管理的最高水平是实现企业全员的自我管理。所谓自我管理,是指员工每个人都对自己的绩效负责,而不是依靠上级的考核来驱动。反过来,依靠管理层监控的绩效体系,终究面临失败的结局。自我管理源自员工内心的责任感,这种责任感首先是员工对自己的生命和时间负责,然后是对团队和企业负责,最终是对客户和社会负责。由责任感引发的自我管理,必然创造卓越的绩效。原则七:双向沟通沟通是绩效管理最终成功的关键要素,在沟通过程中,上下级的双向交流至关重要。所谓双向交流,是与传统上对下的命令式交流相比而言。双向交流强调上下级在沟通过程中的平等性,强调员工的主动性,通过倾听与回应,了解对方的真实意图,达成最终的决定,而不是强压式的灌输,双向交流对于发挥员工的才能和积极性至关重要。原则八:反馈及时及时客观的反馈是帮助员工实现绩效改进的重要方法。每一次反馈,都是员工提升自己的机会。反馈的客观性和及时性,可以帮助员工制定具有针对性的改进计划,实现绩效突破。因此,作为员工,要主动寻求绩效反馈,而最为管理者,要给团队和员工最客观、最及时的反馈。原则九:持续改进很多目标的实现,都不是一蹴而就的事,必须通过持续的改进才能达成。而对于已经达成的目标,持续改进意味着一种超越自我的精神,一种永不自满的精神,一种追求卓越的精神。在持续改进者的眼中,目标不是终点,永远是新的起点。原则十:激励到位激励是员工创造卓越绩效的动力系统。对于表现优秀的员工,激励要做到三度:力度,角度,速度。力度指的是与员工绩效成正比的回报,角度是指用多种方法展开激励,包括物质激励与精神激励。速度是指激励的时间性,尽可能的采取即时激励,缩短激励周期,让员工获取最大的成就感。以上就是绩效管理的十项原则,在这些原则的基础上,选择正确的方法和工具,相信企业取得绩效管理的成功就指日可待了!

  • 教会你的HR用数据说话

    大数据时代的到来,使得人们看到了之前从未看到的世界关联性,预测到了所不曾预测到的事物:用Google的搜索词可以预测到战争、疾病的到来;用人们购物的数据可以遇到人们喜好、朋友、社交圈;用人们的社交圈可以预测到他们的消费偏好……这一切的实现,没有花费任何调查、设计、实验、推理,而仅仅是让沉没的数据再次发出声音。那么在人力资源管理中,有哪些数据尚是没有充分利用的?这些数据又可以用做什么?可以让我们看到哪些管理上的可能性呢?下面一一进行介绍。一、HR有哪些数据可用?在日常的人力资源管理中,有哪些数据可以被利用呢?下面根据数据收集和使用的特点分为以下几种类型:二、如何应用数据?管理的最终目的是指向企业的长期发展、当前组织和个人绩效的提升,数据利用的最终目的也应当是指向这两个方向。1、人员结构分析:2、配置策略分析:3、人员成本分析:4、企业文化健康、活力分析:5、针对到岗位、个人的业绩驱动因素分析:除此之外,有些数据本身需要通过进一步地统计处理,方能显示它的真正含义,下面举两个简单的例子进行说明。7、测验数据常模转化测验所得的原始数据,只能表明受测者的得分,却并不能表明该分数在人群中实际的水平如何,即使使用一些国际测验会提供转化后的分数,通常也是在全球常模下的得分情况,如果企业想要知道受测者在本企业或者本行业的状况,则需要获取本企业或本行业的常模,方能得出比较准确的水平。下面是一个企业的心理测验成绩在全球常模和自己企业常模下的不同得分情况,可以看出,同一个分数,当与不同的常模做比较的时候,所得的分数是不同的,代表的水平也是不同的。8、绩效数据跨单位跨部门比较绩效分数部分是由人主观评价所得,这使得其分数本身就带有了主观性,有些分数实际上是不能直接使用的,需要进行进一步地加工处理,方能获取数据真正的意义。例如在绩效考核360评价的时候,评分者的尺度是存在差异的,有的人手松,有的人手紧,同一个人被不同人评价,也许得分会相差很大。但是,企业对于360数据的处理,通常是直接使用这些数据,有的时候会将这些不同人评价的分数权加之后进行排名,这样操作是非常不合理的,很容易引起争议。在实际处理中可以使用一些统计方法,例如标准分,来规避评分者评分尺度的差异,使得分数和排名真正反映出被评价者在评价者心目中的位置,这样也能解决跨单位跨部门之间的比较问题。标准化每个评价者的分数,使用到相同的平均分和标准差,统一评价者的尺度;被评价者甲的总分=上级权重*上级标准分+平级权重*平级标准分+下级权重*下级标准分。三、数据的收集和管理数据分析建立的基础是,数据可靠、全面、连续,在这个基础上建立起大数据分析或数据的整合才有可能产生有价值的结论。但同时HR管理模块众多,从战略规划到招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系、企业文化等等,可能处处有问题,能进行分析的地方也很多。但资源有限,要使人力资源分析的作用发挥到最大,在数据的收集和管理上,有哪些事项是需要注意的呢?1)从已有资源开始。HR部门手上有很多现成的数据,从这些数据入手,先一点点地做起来。数据本身是没有意义的,关键在于如何将数据与业绩关联起来。这确实需要创造性,并投入精力,基本的统计方法也是需要掌握的。2)坚持下去。要有沉淀,一旦决定要做分析工作,就要将它融入HR日常的业务工作中去,并安排专人负责日常数据的收集与整理。并且这个工作一定要有持久性,任何一个时间断面上的数据都难以单独进行有效地分析。组织内部历史数据的沉淀在评估和预测方面能发挥更大的作用。3)打破常规,不断创新。大数据时代的崛起,在于没有拘泥于已有数据固有的意义,而是不断寻找关联性,利用这种关联性去预测整合。思维、技术、数据,拉动数据分析的三辆马车,其中思维是启动机,一个好的利用数据的模式和思路,是使用数据进行创新管理的根本。“工欲善其事,必先利其器”,作为一名人力资源从业者,需要利用本岗位所拥有的资源,那么这些曾经沉默的数据,就是进行精细化人力资源管理的好工具,并且这个工具一旦开始发挥作用,随着时间和数据的累积,就会越用越好用,会逐渐成为指导企业成长和发展的人才风向标。作者:高燕,版权归原作者所有来源:诺姆四达集团

  • 未来,”内圈“职业者将无可取代

    未来,很多人说人工智能终将取代人类成为新的劳动力,临时工会取代永久型雇员成为主要劳动力形式。究竟未来世界人类的工作方式和劳动力究竟会发生什么样的变化?光辉国际研究院的《The future of work》系列发现了一个新的有趣现象:未来,“外圈”职业者将会被逐渐取代,但“内圈”职业者永远无可取代。“外圈”职业者指的就是“派遣员工”、“零时工”或是机械体力劳动者这一类人;而“内圈”职业者:拥有更稳定、更流畅,更强调协作和并且能够应付管理的复杂性等特质的人。科技的定位是重塑工作的未来。但没有关键的组成部分——人的接受和采纳,它永远不能实现其全部的影响。今天,自由职业者在不断学习新的技能和知识成为一种新型劳动力。但在未来,“派遣队伍”将是组织的重要组成部分。我们的观察预测仅在美国,到2020年临时工人的人数将达到600万。一些组织已经雇用了大量的“零时工”同事作为其战略的一部分。Uber就是这样一个极端的例子,因为“零时工”劳动能够实现其商业模式,而且更多的传统企业正在追随这一趋势,埃克森美孚在英国的业务就包括1,300个承包商和3,000名员工,这只是2015年的数字。我们将这些“派遣员工”、“零时工”或是机械的体力劳动者统一称之为“外圈”劳动力。那么当零工主义兴起,永久性雇员会成为历史的产物不复存在吗?答案是NO。研究发现,未来“内圈”职业者可以持续留在组织并且发挥更大的效用。未来工作的性质将改变,他们会更稳定、更流畅,更加强调协作和并且能够应付管理的复杂性。我们将拥有或是进化成拥有这些特质的人称为“内圈”职业者。这意味着公司将依靠更小的核心团队在更高层次发挥更大的作用。随着工作之间的关系变得越来越复杂,工作描述将会转变为对“人”的描述。也就是说未来商业环境更多地受到填补角色的人才的影响而不是传统的业务需求。为每个角色带来极大的人才帮助至关重要。随着工作范围越来越大,他们将需要更强的认知能力,因为人们不仅需要更多的知识和专长;他们还必须能够在不熟悉的情况下应用该知识。这可能需要更高水平的教育培训,员工发展,甚至创造新的工作。那么这些高技能,高度聪明的人做什么工作为他们的组织创造更多的价值?我们从董事会和C-Level在两个领导层面创建的“内圈”中调查出他们眼中看到了未来世界不可或缺的新角色。董事会说,我们希望看到这些领导:● 首席数据官(CDO):负责企业范围的治理和信息部署作为核心业务资产。● 首席信息安全官(CISO):负责数字和物理形式的人员,实物资产和信息的安全。● 首席经验官(CXO):负责组织的产品和服务的整体经验和影响。C-level说,我们希望看到这种人才:● 数据科学家:负责作为战略角色而不是支持作用,用于挖掘数据和建立业务预测模型。● 数字安全管理员:负责确保所有组织资产的数字安全,包括信息,实物资产和人员。● 有经验的营销人员:负责组织的产品和服务的整体体验。● 未来准备:充当链接人角色的人,将整个战略串在一起。不难看到,不少企业现在还不能更快更流畅地向更有能力的劳动力转变,很难在不确定的未来达到更高的标准。而想要做到这些更高的标准,企业要:了解哪些角色可以外包,哪些应该保留或在内部创建。掌握外圈员工必须为实现战略所必须具备的能力。评估这些角色的大小和范围。评估组织内所需角色的规模,并确定人们实现这些角色所需的能力。这需要组织识别解决问题和协作能力强大的“内圈”人才。未来,“内圈”职业者将会成为一个主要趋势。即使是在高科技日新月异地发展,未来“内圈”职业者依然可以持续留在组织,发挥更大的效能。来源:光辉合益(ID:haygroup)

  • 不想变成人人都恨的HR?人力资源管理中的误区你得避开

    不得不说,可能再也没有一个管理部门如人力资源部那样令人精神分裂,摸不着头脑。在职场人眼中她一会是头戴光环,伸展双翼的美丽天使,一会又是青面獠牙,面目可憎的恐怖恶魔。一方面,她自诩能够通过精湛的技术对组织和人力资源进行有效运作,保证实现组织目标与人力资源价值的最大化;另一方面,每隔九年,对她的强烈批判,犹如诅咒一般,准时掀起滔天波澜。1996年,托马斯·斯图沃特呼吁《炸掉你的人力资源部》、2005年,基思·哈蒙兹痛陈《我们为何憎恨HR》、2014年,大师拉姆·查兰更是直接提议《是时候分拆人力资源部了》。身为人力资源部的一员,我不得不深刻自我反省,为什么她会有如此境遇。也许,正是由我们在思维方式上的误区造成了如今这种局面。一、人力资源管理分为六大模块?也许,这是我听到最多为人力资源管理工作职能下的定义。为什么?因为,学术界,尤其是各类教材,为了更加清晰的交代人力资源管理工作的内容,在编排和撰写体例上,按照规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系六个部分进行分类,久而久之,我们也想当然的认为企业的人力资源管理是按照六个模块分别来开展工作的。这种思维方式的危害性尤为明显。首先,人为的将人力资源管理分为六大模块,也就意味着人为的割裂了人力资源管理职能的内在联系,导致各工作职能之间老死不相往来,缺乏在整体上思考推进人力资源管理工作实效的基础。时间长了,就会发现人力资源部的人大多在自己的小范围内转圈,没有宏观性和全局性的工作理念,对超出自身工作之外的内容茫然无知。其次,目前很多人力资源部门的分工也是明显的职能分工,招聘一摊、培训一摊、绩效薪酬一摊等等。如此造成的不良后果就是,诸如招聘的人完全不用去考虑培训工作做得怎么样,反正我招聘工作完成了,至于招来的人如何输出绩效,我就不用考虑了。结果,每一个模块的工作都看似不错,但是合在一起,却没有使人力资源部发挥应有的作用。第三,职能分工使得人力资源部的同仁大多从专业性和工作过程去考虑自身的绩效输出,缺乏从业务角度和价值结果思考工作。我们在总结工作的时候,往往容易将招聘人数、组织培训课时数、薪酬发放的及时性等等作为我们的工作业绩而洋洋自得,却从来没有深入思考或者也无法合理证明这些工作对公司业务发展和战略落地带来的价值和结果。因此,我们不能再将人力资源管理看成是六大模块的简单组合,必须将其看作是一个动态的工作整体,就如人体的骨骼和血液,牵一发而动全身,需要从宏观整体上去考虑价值和结果。因此,牢记一句话,人力资源管理要有成绩必须“跳出人力资源管理看人力资源管理”。虽然非常拗口,但只要想通了,也就打通了任督二脉。二、人力资源管理就是人力资源部的职责?这也是一个典型的思维误区,而且这不单是非人力资源部门的误区,更有甚者,很多人力资源部的同仁也是这样认为,呜呼哀哉!这个误区在人力资源管理领域中,最为典型的表现就是绩效管理的推行。曾几何时,企业但凡打算推行绩效管理,必定一股脑儿的交给人力资源部门操办,大至工作流程,小至岗位指标,全部要求人力资源部门出台,搞得人力资源部焦头烂额,索性直接百度、Google。结果当然是骂声一片,工作效果不升反降,此时这个黑锅人力资源部不背都不行。对于这个问题,我一直觉得我们不要去埋怨公司领导和业务部门不懂人力资源管理,我们更应该自我反思,为什么会让组织有如此想法,我们为了改变这个问题能够做些什么。我希望人力资源部的同仁在如今这个知识经济时代一定要秉持一个观点,即“企业管理=人力资源管理”,虽然貌似极端了一些,但确实也代表了发展趋势。人力资源管理绝对不是人力资源部一个部门的工作,人力资源部也并非超人或大圣,能够包办一切。但是,人力资源部要清晰的认识到,让组织上下了解人力资源管理的重要性,了解人力资源管理的技巧和方法是我们不可推卸的责任和职责。这点我们在工作中往往十分忽视,只是坐在办公室里出个制度,搞个流程,剩下的就让各部门自己玩耍,并想当然的认为没有问题,出了问题也必定是各部门管理能力低下造成的。让我们想想是否有以下情况,面试时我们和业务部门会对标准产生矛盾,对结果决策产生冲突?在绩效指标设计时,我们和部门之间会互相扯皮?在员工个人薪酬调整时,我们的意见会和部门想左?在防范劳动风险时,部门的想法和我们完全不一致?等等,如果有上述这些情况,那请人力资源部深刻反思一下,与部门之间的沟通是否顺畅,工作理念是否达成了共识,该如何进行改进。三、成功的关键在于“科学”和“专业”人力资源部的同仁为了显示自己的与众不同,或者为了在自卑的感情中自证价值,很喜欢用更炫的词汇和更科学的专业工具来粉饰自己。只不过,当我们在夸夸其谈这些“科学”和“先进”时,却将人力资源管理的目的和本质丢在了一边。再以绩效管理为例。我相信有很大一部分人力资源部的同仁在推进绩效管理时的关注点,在如何将指标设计的更加科学、量化,似乎认为只要指标量化了,绩效管理的推行就会无比顺畅。同时,即使我们的指标都量化了,但对绩效的抱怨声也许还是所有工作中最多的,至于原因,我们想当然的会认为“领导不支持”,“业务部门不配合”。当然,更悲剧的是“拿来主义”,很多同仁听了课,看了书,觉得外面的世界很精彩,一切可以为我所用,“末尾淘汰”、“阿米巴”、“OKR”等等工具广为流传。为何不可?“拿来主义”害死人,只学到形,没学到神,只看到科学的体魄,没看到高挂的精神!因此,人力资源管理要有成效必须从管理的本质和目的出发,以适用、有效为标准,而不能聚焦在“最佳实践”的工具和流程上。在操作中,即不要盲从于科学的理论知识和标准化的流程体系,更不能对所谓的“科学”照搬照抄。同时,人力资源部的最大作用在于为客户提供有关问题高价值的解决方案,从而最终实现组织发展与人价值提升的共赢。因此,大家要收起那套专业的外衣,不要试图把自己变得更专业,更科学,因为这点恰恰可能是你创造价值的最大障碍!最后还是以这个小故事结尾:有个人做了十几年折火柴盒的工作。某一天,他希望给自己设计一套与众不同的房子。他埋头设计了上百稿,都不满意。因为无论一开始有着怎样的创意,设计完之后看起来都像一个火柴盒。很多时候,人力资源部的我们就像这个折火柴盒的人。只有改变思维方式,才能找到冲破误区的方法;只有合理的方法,才能解决我们遇到的困境!来源:中国人力资源管理网

  • 福布斯:2017人力资源发展8大新趋势,你踩准了吗?

    春节假期一转眼就结束了,HR小伙伴们又要撸起袖子好好干活啦!新年之际,与大家一起解读最新由福布斯发布的2017全球人力资源发展新趋势。本预测趋势是由福布斯专家根据全球100多位著名人力资源人士的访谈,以及众多调查和最新行业报告所得,并由姚琼老师根据国内企业培训咨询实践进行了诠释与解读,绝对值得大家学习和借鉴。1、公司将更加专注于改善面试候选人体验和员工工作体验作为公司市场营销部门,多年来的主要工作是提高与改善客户体验 ,从而提高客户满意度。而从今年开始,人力资源部门也要提升员工和潜在员工的体验。例如招聘,候选人一旦接到面试通知,他做的第一件事情往往是上网搜索评价。要是看到百度或专业网站对公司有差评,估计候选人就会犹豫要不要来参加面试了。所以,候选人对公司的体验从递交简历的那一刻就开始了。与候选人友好互动以及营造候选人良好的面试体验,也是弘扬企业文化的一大绝招。一旦员工进入公司报到上班,人力资源管理者就该思考如何改造陈旧的奖励计划,投入更多的培训,更好地了解员工需求,进一步改善工作空间,让员工快乐地工作,提升员工体验感和敬业度。如IBM就利用新的数据分析策略,预测关键岗位人员的流失风险并及时通知经理,从而降低离职率,这已经帮助IBM节约了1亿3000万美元。所以说2017是员工体验改善年,一点不错,人力资源部门有很多工作需要去做。2、传统年度业绩考核演变成持续的回顾与辅导在绩效管理流程上,越来越多的企业在淡化一年一次的考核打分与强制分布,而更加重视对员工日常的反馈、沟通与辅导。因为现在的年轻人都出生在九十年代中期,他们喜欢及时地反馈,而非每年年底的那次例行绩效面谈。持续沟通与反馈将成为管理的常态。很多公司顺应移动互联网时代的变革趋势,进行了绩效管理体系的革新,并给这些及时反馈取了很好听的名字。比如Adobe 的check-ins (检查)机制,工作目标是每年设置,但工作进展回顾会定期反馈,这使得他们主动离职率减少2%;还有GE 的touchpoint(接触点) 绩效系统,经理运用APP和员工每天都有机会检查工作结果和提高能力,这使得GE在过去一年的生产效率提高了5倍。IBM的checkpoints (检查点)和微软的connect (连接)也是侧重在绩效的持续反馈与沟通上面。3、组织重组从而更加关注团队绩效,而非个人绩效。不管经济形势如何,就业形势如何,更多的企业开始强调团队绩效和团队合作。虽然员工有个人职业生涯规划,但公司还是在不断重组团队,因为高绩效团队将使公司能够争夺未来业务的成功。组织重组的主要原因是千禧一代(80后)和Z一代(90后)从小参加团队运动,所以他们也希望在办公室有同样的团队合作。事实上,组织正试图变得更加敏捷和灵活,以更好地应对客户需求和市场波动。几乎所有的公司都把”组织设计” (organizational design)作为2017的首要任务。思科是拥抱这一趋势的第一个公司,他们创建了一个“Team Space“(团队空间),这是一个专门研究团队高效工作的共赢智能平台。未来企业团队绩效肯定重要于个人绩效,随着组织更加偏平化、小团队化、敏捷化,团队绩效和个人业绩的考核方式也需要随之改变。微软在进行绩效管理变革之后,考核员工的是影响力,侧重考核员工对组织的贡献和团队的贡献以及对他人的帮助。笔者有个客户,他们在国内的公司全部以团队方式运作,没有固定部门也没有固定经理。所有队员可以随时组建团队完成项目。2017他们开始学习运用Google OKR目标管理。因为OKR强调的是透明,强调是团队业绩和团队合作,而非仅仅个人绩效英雄主义。4、增强现实(AR)和虚拟现实(VR)将更多引入招聘与培训随着Facebook收购Oculus公司,苹果申请3D显示系统专利和口袋妖怪游戏的增强现实应用程序的成功,毫无疑问,2017这些技术进一步得到运用。我们发现年轻一代希望公司能将虚拟现实引入职场。员工在工作之外经历的技术体验,也会让他们对办公室有同样期待。增强现实和虚拟现实可以帮助提高求职者的体验,也可以让员工培训更具吸引力,成本更低。例如,英国军队已经在招聘过程中使用VR技术;通用公司有一个虚拟办公室参观;而GE则把VR用在了校园招聘会上,他们让学生戴上VR头盔,参观公司石油和天然气回收机设备。IBM Watson(IBM认知计算系统的杰出代表,也是一个技术平台)已经开始研究候选人的个性。让候选人打字给机器人,机器人会在几秒钟内给出一个完整的候选人性格报告。5、人才争夺战持续升温,靠文化与价值观招人留人在美国,员工的平均工作年限为4.6年,而很多年轻人工作两年就会离开公司。而2016北上广以及主要城市离职率在20%。现在社会已经没有终身雇佣合同了。根据统计,美国76%的全职工作人员要么积极寻找工作,要么寻找新的机会,而有48%的雇主因为技能差距和高流失率无法填补他们的职位空缺。根据中智统计,2016年度52%的90后已经为跳槽做起了准备。80后中有跳槽意向的比例为38.1%。此外,民营企业及本科学历的白领也表现出强烈跳槽意向,分别占到47%和46.9%。在所有这些人才的流动中,优秀人才的抢夺来的非常激烈。这就是为什么你会看到一个更强调员工体验的公司,更多关注企业文化和价值观的公司,更能吸引人才和留住员工。当阿里巴巴收购雅虎时,马云曾明确指出:“有一样东西是不能讨价还价的,就是企业文化、使命感和价值观。”阿里巴巴的厉害之处在于把企业文化当真,认真执行。阿里巴巴的价值观名字叫六脉神剑。分别是:客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。其中三剑是做人的:诚信、激情和敬业,是基础;二剑是做事:团队合作、拥抱变化,它是中间力量;而剩下的一剑,则刺中要害,点名方向,说的是“客户第一”,这个是六脉神剑最深功力所在。阿里巴巴就是按照六脉神剑价值观招人,管人与留人,这也让它成为最吸引年轻人加入的公司之一。6、企业将更多采用多种用工方式以降低用工成本随着全球经济增速放缓,更多企业开始探索各种节约用工方法。除了全职员工以外,更多的项目制用工、临时性用工、劳务派遣用工、实习生、自由职业者纷纷参与到企业用工潮中,在企业内部组成更加灵活的团队。在美国,研究表明未来几年,至少有40%的企业员工属于自由职业者。这个趋势也将在中国企业更多的出现。随着越来越多的公司雇用是按需、按项目,同时又要降低社会保险成本及其他员工福利,未来更多的自由职业者会和全职员工一起工作。许多自由职业者在远程工作,未来一个经理不仅要能管理现场的人员,更需要管理散布在全国甚至全球的自由职业者团队。随着国内共享经济不断蔓延,滴滴打车、人人物流等新兴互联网产品出现,越来越多的国人加入到多元化选择工作、随意支配碎片时间的队伍。特别是生活在北、上、广、深等一线城市的群体,不分灰领、蓝领、白领、金领,他们都有机会参与灵活的“零工经济”状态,这也就不奇怪有打零工这样的APP上线,因为它符合新时代多样化用工潮流。7、千禧一代与新新人类Z一代在职场相遇2016 年是Z一代(90后)工作的第一年,而三分之一的千禧一代(80后)已经成为了管理角色。年轻Z一代在看待新业务前景,对工作场所的要求和对技术拓展与学习方面和年长的员工有很大的不同。美国一项新的研究发现,Z一代和和千禧一代都表示他们有信心用自己的能力去满足工作期望,准备着改变世界。但哈佛商业评论发现,只有7%的企业提供了领导力项目来培养他们。企业对年轻一代领导力的培养还远远不够。这80/90后两代人将继续给公司施加压力,使得公司需要改造更温馨的办公环境,更多地奖励员工,给与员工更多的灵活性,才能使公司的利益和事业与这两代人协调一致。我曾经服务的一家公司,他们在公司内部不允许出现“经理“、”主管“、”老板“这样的抬头,因为80/90后不希望在公司有阶层,他们希望在团队中平等的合作,而任何人都有机会管理项目,只要他有能力。8、职场健康和员工福利,成为吸引顶尖人才的关键很多公司制定健康计划来降低缺勤率和吸引人才,并节省医疗保险费用,而员工在过去的几年中也变得更加有健康意识。去年只有不到一半的美国员工说他们的公司支持员工的福利并帮助他们保持健康的生活方式。与去年相比,2017 与健康有关的员工福利增加了58%,健康福利提高了45%,在2017年这个趋势将持续。因为公司意识到工作压力是员工面临的最大的健康问题,所以他们投资为员工创造一个更放松、更健康的环境。谷歌向山景城北海湾区当地政府租借20万平方米的商业用地,以建造其4层全透明的楼帐篷式结构新办公楼,外面罩上巨大玻璃。谷歌的目标是令建筑与自然完美融合,从而让员工有全新的工作环境体验,激励员工更开心工作。Fitbit公司推广健康乐活产品,可穿戴设备通过数据保护和健康问题来提高生产率和工作满意度,从而帮助人们改变生活方式。国内企业在这方面也投入不少,我在一家企业培训时,看到企业专门设立了健身房,里面配有健身器材,乒乓桌、拳击袋等设施,员工培训休息时,都可以去放松一下。2017年开始了,经济发展将持续放缓,市场竞争将更加激烈,就业市场也将变得更加艰难,这导致企业需要投资更多以吸引人才。如果企业愿意创造一个更灵活与放松的的工作环境、持续关注员工发展,不断运用新的技术进行人力资源革新,人力资源效能会得到进一步提升,企业将面临更多机会。所以我们HR伙伴们任重而道远!      来源:环球人力资源智库

  • 把人才当成客户,HR如何成为“员工体验架构师”

    2015年8月的杭州,炎炎夏日还在持续升温中。一辆公交车门打开,在站台等待的人们纷纷上车,想要马上分享车内空调的清凉。一名年轻的女孩也跌跌撞撞地上了车,她头戴眼罩,手持盲杖,正在同伴的帮助下寻找座位。一位前排的老人主动起身正要让座,司机却识破了天机,俏皮地问道:“哎呦,玩什么哪?”这些年轻人可不是在玩儿呢,这是由中美高校学生联合发起的名为“匠•CHINA”的人本设计体验挑战赛,意在运用“设计思维”解决某些社会问题。假扮盲人进行“盲乘”的学生正是在学习如何从用户的角度出发切身感受他们的体验,以便设计出能够更好地帮助盲人出行的解决方案。而近些时日来,“设计思维”也成为人力资源领域的热门词汇,同样促使人力资源行业从业者思考:将员工当成客户,人力资源项目和服务该如何引进“设计思维”,以更加贴近员工的需求并解决其痛点呢?或者说HR如何借助设计思维成为“员工体验架构师”呢?一、人力资源为何能够利用“设计思维”其实,我们都生活在“被设计”的环境中。各大“超市”整体的布局及货架、物品摆设,背后也都有一套设计的理念,为了让人们更加便捷、愉快的完成商品购买的行为。而“全球最酷书店”之一诚品书店的设计,不仅在于其硬件空间的规划,更在于其软件上中外文书种、艺术文化活动的推广以及复合式的经营手法上,创造出既具本地特色、又具国际视野的文化景观,让求知者和游客流连忘返。还有,如今智能设备上时不时会流行一款让很多人欲罢不能的游戏,其中的通关、竞争、排名都是精心设计过的,让人们能够乐在其中。“设计思维”是对英文Design Thinking这个词组的翻译,却并非“设计”和“思维”两个词组的简单叠加。诺贝尔奖得主司马贺(Herbert Simon) 在其1969年的经典著作《人工科学》中,更多地将设计定义为一种思维方式,而非现实过程。设计师的职责也从最初完成产品的构思,如设计建筑、家具、服装、商标等等的外观,进而还被要求帮助改善用户体验。简单而言,设计思维即利用人们的思维特征,打造出下意识地按其意图办事的环境。随着个性十足的千禧一代涌入职场,他们迫切地想要锻炼自己的领导技能,实现自己的职业抱负,那些能够满足员工的需求、沟通透明、公正对待员工组织才是他们理想的工作之选。同时,灵活办公、远程办公、互联网技术等新潮流让当下员工面临更加多样化的选择,员工对组织脆弱的忠诚度和前所未有的工作流动性也给人力资源管理者带来了诸多挑战。也正因为如此,“设计思维”能够为当今的人力资源工作者提供了诸多的启发——从本质上而言,人力资源的工作就是要帮助企业打造一种让人们更加乐意工作、发挥最佳绩效的工作场所,从而实现组织的战略发展目标,与此同时还要关注人才的发展。许多公司已经在用“设计思维”实践人力资源管理上进行了探索。二、Zappos用设计思维灌注公司文化从某种程度上来说,美国的Zappos公司远不止一家普通的零售鞋商,更是一家勇于尝试各类公司运营模式的先行者,其公司文化充分体现着设计思维。目前,Zappos公司是全球实行合弄制的最大公司。在这种管理模式中,所有的工作都被定义成各种“角色(roles)”,每个角色对应明确的职责范围。员工可以自由选择自己的角色,允许多选,而后再根据角色的要求完成具体的工作任务。比如某人在公司担任市场专员的职位,该公司实行合弄制后,他既能够申请承担市场营销推广等相关的任务,同时也可以申请完成其他工作。与传统架构的公司相比,在合弄制之下,员工和职能是分离的,可以拥有“自我选择”(choose-your-own-adventure) 的职业路径,员工可以选择不同的角色,并有权利将各角色的职责进行优先级排列,并随公司需求调整职能,具有很强的敏捷性。这其实是设计了一种让员工都能做自己、并且确保每个人都有合适的位置的文化,让其员工始终处于权责的动态变化中,从传统一成不变的管理模式中脱离出来,积极承担多样化角色,保持活力与公司文化氛围。但是,并非每个人都乐于接受或者契合这样的公司文化。为了更精准地定位合适的候选人,Zappos于2014年5月停止制作招聘海报,取而代之的是创建了自己的新社交网络Zappos Insider。在这个平台上,应聘者可以与Zappos的现有员工互动,展示自己对Zappos的热情等等。招聘团队也把主要精力放在Insider项目的互动中,通过问答、测试、活动等方式来进一步了解应聘者。这些交流可以私下或者公开地进行。具体的招聘流程是这样的:首先,对Zappos工作感兴趣的人可在该社交网络上申请成为一位Zappos的“局内人”,并被分配一位“团队大使”。然后,团队大使会根据应聘者的视频自荐信以及在线聊天,了解其展现的技能和专业领域,并帮助他与相应领域的Zappos员工取得联系。再次,应聘者获取面试机会。值得注意的是,如果应聘者来自异地,他们前来面试时抵达机场后,可以免费搭车前往Zappos位于拉斯维加斯的总部。而这实际上也是面试的一部分——司机会在一天的行程中留心应聘者的言行举止以及他对待司机的方式,因为招聘人员会将司机本人对求职者的看法纳入考虑。最后,被聘用的申请者在经过为期4周的培训和1周的工作之后,所有的新员工都将获得相应的奖金,而发现自己不适合这种工作文化的选择离开时,将获得2000美元奖金。从Zappos统计的数据来看,选择拿钱走人的新员工占比大约为2%-3%。一位以这种方式加入Zappos的小伙子表示这种方式很赞,还能提前了解未来一起工作的伙伴是怎样的人。不仅如此,Zappos公司在一些员工激励和员工敬业度提升的项目上同样展现着设计的妙思,让员工拥有良好的体验。比如,用于打造团队精神的“愿望助力”计划,会充分考虑员工的诉求,允许员工提交并帮助他人实现愿望(如学习弹吉他、骑摩托车等)。除了鼓励员工齐心协力地互助实现彼此的愿望之外,Zappos也会从公司层面助力这些愿望的实现。比如,一名员工想成为美国公民,但无法负担公民计划中昂贵的费用,公司会通过某些形式的助力让他如愿以偿。三、让管理游戏化,设计思维的另一种体验 在我们成长的过程中,从各类游戏中获得了无数的乐趣,如今各式各样能够在智能设备上操作的游戏更是得到了人们的无限青睐。西班牙阿尔卡拉大学计算机学系的研究显示,将积分、等级、勋章和即时反馈系统等游戏元素融入大学课程,学生的平均得分将有18.5%的增长。研究和实践也表明,将游戏化的设计融入组织管理同样能带来多方面的收益。管理中的游戏化设计,是借助技术设置足够吸引人的目标,并通过规则鼓励强化期望的行为,再利用人们心理上的倾向让其沉浸其中。其本质不是娱乐,而是一种思维方式,或者说是一种工作方法,是对人性的理解与设计过程巧妙融合后的产物。当游戏化被运用到人才管理领域的时候,即将游戏机制和游戏元素与激励、晋升、薪酬、考核等相结合,进而激发员工个体的自我驱动力,改善他们的体验,进而通过积极的参与度来推进工作进展。比如,盛大公司在企业内部推出了“游戏式管理”模式。每个体系中的盛大员工都会看到一个类似游戏界面的管理系统,其中会有一些类似游戏的补气、加血和角色等级的柱状条,各自代表与该员工薪酬体系挂钩的一系列重要数据。其核心规则是:所有员工都会像游戏中的人物一样拥有一个经验值,员工平时的表现和工作业绩,都将被经验值忠实地记录。员工如同网络游戏角色一样,通过“练级”来提升经验值以获取晋升或加薪机会。配合游戏式管理,盛大内部的信息化系统还设置了“升级助手”让员工随时查询并管理自己的经验值。这既降低了考核成本,又促进了员工的自我管理,大大提升了员工的工作积极性。人力资源管理中的培训环节往往会因为员工不配合或参与不积极而沦为鸡肋。全球领先制药公司阿斯利康于2016年4月上线了全新的学习平台Avatar-Z,即以游戏化的设计思维来打造员工培训。在该平台上,能够让学习更加游戏化、寓教于乐,并形成个人之间、团队之间良性的竞比氛围。由于该学习平台的参与度高,员工在工作中遇到问题的时候,能够第一时间从Avatar-Z这个平台寻求资源,随着员工自主学习的加强,培训效果也得到了提升。无独有偶,Uber为了解决司机学习城市周边最佳路线的问题,推出了一款免费移动游戏,其中的虚拟货币、五星评级系统以及额外现金的设置,让司机学习的自觉自愿性和学习效能都获得了提升。四、一点反思:如何用好设计思维将设计思维融入人力资源管理,出发点是确实是将员工当成客户,来考虑其感受和诉求,但是否每一种名义上说“为了员工好”的“设计”都会让人接受呢?比如,Zappos公司在决定实行合弄制的时候,该公司共有210名员工为此离职,约占其全体员工人数的14%,这在很长一段时间内给该公司造成了混乱发展的局面。一项针对高科技初创企业的实验也显示,对游戏化管理持认可态度或积极参与的人,会对工作感觉良好。而那些并不“买账”的参与者,则对工作产生了负面情绪。回过头来想,我们不难发现那些设计绝佳的卖场和游戏之所以让人们爱不释手,是因为人们可以自由选择。但是,组织的人力资源管理模式之于员工而言,在某种程度上是不能自由选择的,“被动接受”带来的体验也并不会好。那么“为了公司好”,进而实现各种战略目标的说法也将是泡影。因此,将设计思维引入人力资源需要非常谨慎。人力资源研究者李国维对此总结出了“三感三力”,具体而言是指:设计感:以史无前例的方式塑造和改善我们所处的环境,满足自身需求,使生活充满意义;娱乐感:拥有快乐的竞争力。其重要性表现在游戏、幽默和快乐;意义感:探寻人生终极幸福。每个人都有探寻意义的欲望,外部环境与内在意志的结合会激发这种欲求;共情力:站在别人的立场、凭直觉感知他人的感受,用他人的眼光看待问题。电脑之所以不会微笑,因为它不具备共情力;交响力:将各个独立要素组合在一起的能力。发明一个轮子的人是个白痴,而发明其它三个车轮的人却是一位天才;故事力:人类生来不能很好地理解逻辑,但是却能很好地理解故事。会讲故事的人,是将一件事置于另外一种情况的方式来加深我们的理解。来源:HRoot

  • 保护劳动者不止于终结“末位淘汰”

    最高人民法院11月30日公布的《第八次全国法院民事商事审判工作会议(民事部分)纪要》明确,用人单位在劳动合同期限内通过“末位淘汰”或“竞争上岗”等形式单方解除劳动合同,劳动者可以用人单位违法解除劳动合同为由,请求用人单位继续履行劳动合同或者支付赔偿金。  作为一项以绩效考核排名为基础的人事管理制度,末位淘汰制从其诞生伊始,就充满了争议。一方面,用人单位认为末位淘汰制有监督激励作用,可以充分调动职工的工作积极性;另一方面,末位淘汰制成了用人单位与职工解除劳动合同的理由,职工的个人权益疑似因此受到侵害。那么,末位淘汰制到底属不属于违法呢?对于这一问题,此前答案并不明确,各方各持己见,无法达成一致,形成一种“各有各的理”的僵持局面。          此前,用人单位以末位淘汰制“淘汰”职工,其举动虽然没有相关法律作为依据,但职工若想维权同样缺少法律法规的明确支持。这时候,用人单位面对争议可以百般狡辩,维权职工一时也难以充分反驳,甚至包括法院、劳动仲裁机构等,在遇到类似案例时,都可能因为没有明确的法律法规而陷入为难之中。  表面上,双方有权各说各的理,但实际上,用人单位总是更强势的一方。所以,为了扭转劳资双方权利地位的不对等,必须有人站出来为职工权益鼓与呼,更要有法律法规出台作为职工维权的强大靠山。对此,最高法发布纪要,称用人单位在劳动合同期限内通过末位淘汰解除合同违法,可以说明确为末位淘汰制定了性,彻底平息了关于末位淘汰制是否违法的争议,如同为职工维权注入了一针强心剂。       这样一来,用人单位行为明确违法必定无力辩驳,维权职工则有了依法维权的方向和底气,法院及劳动仲裁部门更是从此有法可依,对不合法的末位淘汰制依法治理。简而言之,最高法明确末位淘汰制违法,等于将末位淘汰制的定性、法理、裁判等都一一梳理清楚了,从此末位淘汰可以休矣。  当然,说到那些损害职工权益的人事管理制度,末位淘汰制可能只是其中的一个典型。如今虽然末位淘汰制被明确属于违法,但用人单位仍有可能私下设立推行其他类似的不合理制度,来挤压侵害职工的正当劳动权益。所以,有关部门必须将职工权益保障作为一项长远持续的工作来抓。终结末位淘汰制不应是职工权益保障工作的终点,而应成为职工权益保障水平向更高层次迈进的新起点。                                                                                  (原标题:保护劳动者不止于终结“末位淘汰”)本文来源:大众网-齐鲁晚报 责任编辑:"王晓易_NE0011"